【中华板材网】近年以来，受全球经济发展放缓、国外市场需求减退、管理成本不断上升等因素影响，越来越多的板材企业陷入了“内忧外患”困境，不得不开始进行转型。然而，板材企业在决定转向新的发展目标和模式时，不但有战略选择的风险，同时也面临与原有的业务、组织形式以及企业文化等诸多方面的冲突，因此转型是一项充满挑战性的工程。板材企业由于对行业和竞争者的分析不到位，被有限和错误的数据误导，或受到本身文化及管理流程等局限，又或者迫于股东追求阶段利润的压力，导致转型期在战略选择、战略执行和战略控制时，常常出现一些失误，其中不少甚至是致命的。缺乏企业愿景或愿景不明朗

　 板材企业首先要思考三个问题：企业是什么?将是什么?应该是什么?这集中体现了企业的愿景，是板材企业最高管理者头脑中的立场和信仰，是对企业未来的设想。它们是板材企业战略制定和评估的依据。

 　 板材企业战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业?放弃何种产业?如何配置资源?是否扩大市场范围?是否进行合并或建立合资公司?如何防止被敌意接管?没有任何板材企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

　　转型期的板材企业，往往在原有的领域中取得过一定成绩，在自审时经常出现内视偏差，喜欢以自认为的强项为基础来形成战略，而忽视了一点——真正符合战略目标的优势应基于企业能比竞争对手做得好的地方，在于公司哪里与众不同，是否选择了不同的资源配置方式。许多板材企业管理者在转型之初，并没有建立起充分的危机意识，不仅“高估了自己推动组织变革的力量”，同时又“低估驱使员工离开舒适安逸环境的困难度”，导致日益恶化的“体质”与员工焦虑感交杂，强化了变革行动的排斥感。

　短期战术与长期战略配置错误

 板材企业核心能力不是单一技术或工艺装备，而是由多项构成的，它包括技术性核心能力、组织策略性核心能力、思想指导性核心能力等，是组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使板材企业某一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力不限于一时一事的成功，而是基于较长时间面对各种变化的适应能力。从战略角度认识板材企业核心能力，可以促进企业科学全面建设可持续发展体系和体制。

　　板材企业在进行转型时，战略制定过程中，如果不能逐一厘清自身的核心能力，就会将企业的战略方向引向歧途，甚至很可能会将长期经营下来形成的核心能力推翻，转而重新去定义，如此便很危险。

　　战略执行力不足或没有战略

　　强有力的执行力能保证贯彻战略意图，完成预定目标，把板材企业的战略和规划转化成为效益、成果。转型期企业如果缺少有力的变革领导团队，战略实施与控制缺乏力度，就会导致战略规划形同虚设。凭某一单个或几个人的力量，不可能对抗传统制度与惯性。遇事犹豫不决的领导团队，也无法有力推动板材转型期企业的变革。

　　甚至还有些板材企业是“一朝天子一朝令”，让执行者无所适从。在一个企业中，影响战略的最重要因素就是领导层的不稳定，因为不同的人上台可能有不同的目标。板材企业的转型期往往是摸索前进，如果企业的发展方向和目标始终是变化的，更容易出现问题。

　　很多板材企业管理者认为他们制定了战略，而事实上并没有，至少没有一个严格的、满足经济意义和基础定义的战略。由于政策的漏洞和法律的不健全，一些投机者搞机会主义，在短时间内获得了巨大的利益，养成急功近利、无视规则的不良习惯，他们认为成功靠的是投机和运气，而不能站在战略的角度来看待企业的发展。这是我国近年来不断出现板材流星企业的原因。